• 1940-1970也正好是美国城镇化加速发展的时期，原有的城市规模扩大，大量新的城镇也在兴起，当时零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，但这些企业将目标市场瞄准大城镇，他们看不起小城镇，认为这里利润太小，不值得投资

• 而山姆有着不同的意见，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，同时，汽车渗透率提升增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制

• 同时呢，消费者不可能开半小时的车最后只卖1-2件商品，所以，“低价大件”的商品设计很早就有了雏形

• 山姆每日清晨四点半便抵达店铺，深夜才离开，他亲力亲为，节省人力成本。为了获取更低的进货价格，他不同于其他店铺向品牌订货，而是亲自驾车前往批发商处寻找更实惠的货品，并与经销商讨价还价，争取每一分利润

凭借出色的经营能力和高性价比的定位，山姆的店不久就成为了镇上最好的商店，之后山姆便不断增加新的富兰克林加盟店，到了1962年，山姆已经成为富兰克林杂货店最大的加盟商，手中有15家店，于是山姆便开始跟富兰克林杂货店的老板谈判，要求给自己的店铺自主的进货权力，富兰克林杂货店当然很难同意，于是山姆开始单干，第一家沃尔玛在阿肯色州的罗杰斯开张了

• 沃尔玛选择开设在人口不多的乡镇和小城市，远离了大型零售商的竞争，也满足了当地居民的日常需求

• 提供各种各样的商品，从服装、家居用品、食品、药品，到汽车配件、运动用品、玩具等一应俱全

• 价格也非常低廉，比其他商店便宜15%到35%

• 提供了方便快捷的服务，如免费停车、退换货、送货上门等

• 这样的商店自然受到了顾客的广泛好评，也带来了可观的收入和利润

好评如潮下，沃尔玛积极采取外延扩张的发展战略，1970 年门店数达到 32 家，销售额达到 4429 万美元，1972年在纽交所上市

• 1970-1980 财年，沃尔玛营收从 3200 万美元增至 12.58 亿美元，CAGR 为 44.92%；门店数量从 1970 年 32 家增至1980 年280 家，CAGR 为 20.32%；净利润从 120 万美元增至 4100 万美元，CAGR 为 42.27%

20世纪80年代后，美国超市行业进入饱和阶段，内部整合趋势明显，集中度大幅提升，沃尔玛继续积极在全美扩张，迈入黄金发展阶段。1981-1991 财年，沃尔玛营收从 16.55 亿美元增至 326.02 亿美元，CAGR 为 34.72%；门店数量从330家增至 1721 家，CAGR 为 17.96%；净利润从 0.56 亿美元增至 12.91 亿美元，CAGR 为 36.94%。

1991 年沃尔玛在美国的市占率达到约 10%，成为全美第一大超市

• 内生方面：沃尔玛充分享受美国超市行业快速增长的红利，多次采用“逐步填满”的策略进行本土扩张，即不采用跳跃式跨州开店，而是当一个州的市场将近饱和时，再向下一个州扩张，并且保证新开的店在物流中心 500 多公里的配送半径范围内

• 外延方面：通过跨区域收购方式，沃尔玛门店数量快速增长并逐渐实现全国布局。1981 年沃尔玛收购美国连锁百货 Big K，囊括东南部 9 个州 120 家门店，收购后销售收入超过 24 亿美元、门店覆盖全美 13 个州，美国市占率达到 7%，成为美国第二大超市。1987 沃尔玛收购仓储俱乐部 Super Warehouse Club,1990 收购供应链公司 Mclane Company，持续加强供应链能力

1992年，一代零售传奇山姆·沃尔顿逝世，大儿子罗布森·沃尔顿成为新一任的CEO，在他的领导下，沃尔玛开始了全球扩张的步伐

• 90年代初期，在美国经济下滑与国内市场渐趋饱和的背景下，沃尔玛于 1992 年在墨西哥设立首家山姆会员店，标志着海外扩张之路开启，采用合营、收购、自建等方式， 分别于 1991 年、1992 年、1998 年、2011 年进军美洲、亚洲、欧洲和非洲市场

• 1994年，它正式成立国际业务部，专门负责境外事务

• 1996年，沃尔玛正式进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛门店和山姆会员商店

这一时期海外扩张为沃尔玛成长最主要动能：1992-2014 财年，公司营收从438.87 亿美元增至 4763 亿美元，CAGR 为 11.45%；净利润从 16.08 亿美元增至 160.22 亿美元，CAGR 为 11.01%；门店数从 1928 家增至 10942 家，CAGR 为 8.21%

• 1998-2014 财年，海外门店数量从 601 家增至 6107 家，CAGR为 15.59%，海外门店占比升至 55%；海外营收从 75.17 亿美元增至 1376.13 亿美元，CAGR 为 19.93%，远高于同期美国国内营收 7.63%的复合增速，海外营收占比升至 29%

2014年，面对移动互联网的大行其道，传统零售模式下的沃尔玛，股价一年的时间跌回到了4年前的价值

• 数据显示，2010-2018年美国电商营业额从1335亿提升至5688亿美元，复合年增长率为16.21%；相较同期美国超市行业的营业额年复合增长率的2.9%，远低于电商增速

罗伯特·沃尔顿于2015年宣布雷戈里·彭纳将接任其董事会主席的职位，另一边，一个在沃尔玛工作了三十余年的基层员工，董明伦，成为了沃尔玛最年轻的首席执行官

• 董明伦的努力是有成效的：沃尔玛电商营收增长自2019年第一季度到第三季度，平均销量增速为38%；同期，沃尔玛占据美国在线零售总额5257亿美元的4.6%，成为位列亚马逊（47%）和eBay（6.1%）的之后的美国第三大零售商，在世界排名第七

不可否认沃尔玛赶上了美国的黄金发展期：1960年美国的GDP约为5433亿美元，这一数值在当时几乎是全球总量的四分之一

到了1969年，美国GDP达到了1.02万亿美元，成为世界上第一个GDP超过万亿美元的国家

在开店这件事情上，沃尔玛用一句话总结就是“避开对手，步步为营”

• 沃尔玛成立之初，美国超市行业正处于快速发展阶段，竞争也异常激烈。山姆深知作为一家初创公司，沃尔玛在大城市很难有竞争力，于是将战略重点转向竞争者较少、成本较低的 5 万人口以下的乡镇。这为之后的全国扩张奠定坚实基础

• 80 年代后，沃尔玛逐步选择在城市郊区开店，郊区的租金优势使得其销售商品的性价比更高，并且伴随着美国道路交通设施发达和汽车保有量的提升，使得消费者在郊区超市门店采购的便利性得以提升

沃尔玛从不孤立的开店，也不会突然进军某一个区域，因为这样无法高效配送，无法降低成本，所有开店必须是在物流体系搭建完成之后，而不是先把店开起来再搭配物流体系

• 以州为单位，一个县一个县地填满，每扩张一县，就会以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，直到整个地区市场饱和后，再向另一个州发展。即使是向都城市发展，沃尔玛一般都是先在外围地区设分店，坐等都市向外扩张，之后自然带动人口增长，土地增值和商业繁荣

沃尔玛也根据不同的用户群体开设了多个不同的门店类型：

• 沃尔玛折扣超市：创立于 1962 年，是沃尔玛最早的业态之一，定位于低收入家庭阶层的消费者

• 山姆会员店：创立于 1983 年，定位于小企业与大量购买需求的消费者，需要交费成为会员后方可购买， 门店提供海鲜、蔬果、包点等及其他非食品种类，特点是大包装、低价格、低利润

• 购物中心店：创立于 1988 年，定位于中低端收入家庭阶层消费者，满足“一站式”消费的购物体验

• 社区店：创立于 1999 年，定位于社区常住人口（以中上层收入家庭为主），作为对大店的有效补充。2010 年后，迎合城镇人口比重再次上升与零售门店小型化趋势，沃尔玛社区店提速发展

加大直采比例：沃尔玛能够实现低价策略的重要原因是建立与供应商间的无缝对接，剔除销售代理等中间环节的费用，并且由于向供应商直采带来更高效的补货速度，供应链效率大幅提高

发展自有品牌：“当外部供应链某个环节利润太厚，沃尔玛就会选择去开发自有品牌”，直接寻找相应的上游生产商，发展沃尔玛自有品牌，供应商为沃尔玛生产同质产品，并简化包装，降低价格，以提高性价比。自有品牌在为顾客提供更高性价比产品的同时，也有助于提升公司的毛利率

• 以山姆会员店为例，如今，印着Memer's Mark标志、总数超过700种、销售贡献了40%的自有品牌商品，最大程度上体现了山姆严苛、独特的商品观

沃尔玛的发展离不开其先进的信息技术和物流系统的支持，沃尔玛是最早使用条形码、电子数据交换、卫星通信、数据仓库等技术的零售商之一

20世纪80年代末，沃尔玛就开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，通过网络系统，向供应商发出采购指令，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况

• 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致

• 1987年沃尔玛就投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球的4000多家门店通过全球网络，可在1h之内对每种商品从供应商进货、运输、仓存，到产品的出货、运输、再到货品上架后的销售情况，进行无缝监控，使得每个环节都变得可控，这极大地增强了公司销售的稳定性，为顾客提供源源不断的货物，同时也在一定程度上减少了仓储货物带来的压力，降低了成本

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• 沃尔玛的存货周转天数从 1986 财年的 72 天降至 2019 财年的 42 天

2018-2022年，沃尔玛中国290亿人民币的大盘增长中，有超60%都是山姆贡献的

山姆20-23年的销售复合增长率不低于30%，2023年销售额超过800亿。单个用户人均年贡献1.4万元，是淘宝的1.6倍，拼多多的近5倍

截至23年底，盒马拥有超360家门店（包含盒马鲜生店、盒马奥莱以及X会员店），销售额逼近600亿元，但仍在亏损；而山姆在中国拥有47家门店，去年销售额保守估计超过800亿，单靠会员费创造的利润就超过了10亿

1、相同价格带品质最优，相同品质单价最低

大包装、高单价、低均价、高品质：以山姆的王牌之一：瑞士卷为例，配料干净、用了欧洲进口的动物奶油，价格上——一大盒 16 片，算下来一片不到 4 元。星巴克一片瑞士卷售价抵得上山姆 8 片，多数品牌烘焙店瑞士卷定价也要超过 10 元一片

• 2019 年推出后凭借绝对优势的性价比很快成为爆品，销售额就占部分门店月营业额的 8% - 10%，年销售额曾达到 10 亿元以上。平均 1000 名山姆顾客会带走 300 盒瑞士卷

• 永辉、盒马都曾在山姆瑞士卷成功之后上架同款，但做不到同样的大包装，都未能复刻其火爆，有永辉员工表示如果要用山姆瑞士卷相同的原料且保证足够利润，起码要将售价至少调高 30%

山姆的采购更倾向与供应商的研发团队打交道，而不是和销售人员：一家新零售会员店高管认为，多数会员店在商品上难以赶超山姆的一个重要原因是，缺少山姆的国际供应链资源基础和长期积累的研发型供应链

• 从原材料的选材到生产工艺，山姆控制每个环节的成本和质量，在商品研发中，山姆能让原材料厂商和工厂聚拢到一张谈判桌上，为最终更大的共同利益一起投入

• 山姆对待供应商是前期严格审核把关，之后充分信任，长期合作。相较于一些品牌和商超为了节约成本选择多个供应商，山姆更倾向于把订单交给大供应商，而不是寻找便宜的新供应商。每一款产品，都需要保证规模效应，成本最优，出品稳定。那些愿意配合山姆需求、愿意持续改进、能长期稳定供货的供应商，在达到一定生产规模后，会成为战略级供应商，获得更多订单和机会

• 类似奥昆和恩喜村这样的战略级供应商，山姆已经储备了上百家。在共同利益基础上，供应商愿意每年花费数百万甚至上千万元调研市场、改进技术、更新设备，只为做出更多新的特色商品和更有性价比的商品，收获更多的订单，有时一款成功的单品能带来上亿元的销售额，这个过程也有助于供应商提升自己的产品能力

2、有所为有所不为

宽 SPU 、窄 SKU，帮用户做选择：品类丰富，但每一类只提供个位数的（通常为 1 - 3 种）商品选择。商超和新零售渠道最多能提供几十种不同的选择。山姆在品类上有所取舍，以确保单一品类的规模

• 以冷藏鲜奶为例，盒马货架上摆着近 30 款选择、京东七鲜超过 40 款。山姆只有三款：20.9 元 2L 装的 MM 鲜奶，39.9 元 900ml x 2 的娟姗牛奶，49.9 元 240ml x 6 的 MM 有机高钙牛奶，供应商分别为蒙牛、光明和圣牧有机。每一个选择都比约 40 多元一升的朝日唯品便宜得多。三款商品均是供应商为山姆专门定制，同时满足中国和欧盟双标准（欧盟标准蛋白质含量高于国标，同时生乳菌落数量和体细胞指数更低）

• 再看鸡蛋：山姆只有 0.8 元 / 枚和 0.9 元 / 枚的普通鸡蛋和最贵不超过 1.9 元 / 枚的谷物鸡蛋，只提供 30 个和 60 个包装的版本，而不是新零售品牌 2 个、6 个、10 个、15 个、30 个每份多种包装规格。山姆大多数生鲜商品的分量都不适合独居人群和两人家庭，因此长期被诟病。但山姆很少妥协

  
  

• 再看生鲜类的产品，在肉类中，山姆主推牛肉，而非猪肉等中国人主要食用的肉类

  
  

• 这基于两个判断：一是山姆拥有竞争对手少有的全球供应链优势，沃尔玛全球供应链和八百多家山姆会员店的供应链和冷链物流基础，让山姆可以采购整牛进行分切，产品价格和物流成本具有显著优势；另一方面则是，山姆判断中国人消费的猪肉数量已经逐渐到顶，未来会摄入更多其他肉类，所以山姆不再对猪肉品类进一步开发，而选择与国内猪肉企业合作

一些品类则被山姆放弃。盒马等新零售渠道最早出现的一个卖点就是店内提供最活泼生猛的海鲜，还可以提供加工，但山姆仅上架速冻或冰鲜的海鲜。山姆曾解释说，活海鲜在运输和暂养过程中极易出现死亡病变、二次污染，很难保证营养价值和风味

• 同时不做活海鲜也是为了性价比，鱼虾从捕捞到门店，保证鲜活需要投入巨大物流成本，货损居高不下，售价必然被抬高。一只 2 - 3 公斤帝王蟹收购价通常在 30 - 50 美元（218-363 元人民币）之间，经历几次航空运输，流通到国内市场后售价上升几倍。在盒马鲜生门店，一只鲜活帝王蟹售价通常要上千元。山姆将帝王蟹捕捞后漂烫煮熟冷冻，船运发往中国，一只卖 300 - 500 元

1、会员费到底是干啥的？

从1996年跟随沃尔玛进入中国开始，8年时间，山姆仅开出了可怜的4家店，还关了1家，而同期沃尔玛大卖场的数量则超过了百家，关键就是那时的中国消费者还不理解会员费，对当时的中国人来说，山姆就像一个外来物种般奇怪：“为什么需要先交一笔会员费，才能够进场购物？”

• 当时，沃尔玛内部最大胆的想法是直接放弃山姆中国的业务，专注做大卖场。但这一建议被罗伯逊·沃尔顿否掉，他想再给山姆一点时间

从2010年开始，沃尔玛受到电商痛击，进入最动荡、最黑暗的时期。5年间，沃尔玛中国换了3任CEO。大卖场业务艰难，而山姆却随着2012年屈臣氏前高管文安德（Andrew Miles）的到来渐入佳境

一加入山姆，文安德便开始制定山姆的扩张计划，他发现2010年前的山姆就像是会员制和普通商超的混合体，总是渴求从销售中获得利润

• 翻阅会员店标杆Costco的财报就能发现，2023年其销售毛利率10%，低于普通商超的15-25%；净利润58亿美金，其中73%是会籍收入。会员店挣钱的关键是会员费

如何让新会员甘愿付费，让老会员甘愿续费，文安德做了两件事：

• 第一：将山姆近10000的SKU削减了一半，这既是为会员“严选”商品，也是出于商业上的考虑。全球范围看，Costco的SKU常年都保持在4000左右，这让其货架上的商品被选中的机会升高，以保持高库存周转率，从而跟供应商谈判，将商品的价格压到最低

• 第二：上涨会员费，入华前20年，山姆会员费一直是150元，但到2016年，文安德决定将其上涨到260元，并保持至今。这在当时为山姆带来了巨大的舆论危机，此后一个多月，山姆客服直接被投诉电话打爆，线下门店每天都围满讨要说法的顾客

• 对此，文安德对内给出了理由，“如果有人不接受这个数字，那就不是我们的目标用户”

• 回过头看，那是一个“消费升级”主导的时代，涨价是正确的选择，意义在于帮山姆筛选出了一批“精准”的用户：有一定支付能力、追求生活品质的城市中产。到今天，山姆的用户规模和几大电商平台相差了百倍之多，但单个用户贡献的销售额却高居榜首

2、线下打线上的关键

山姆2021年才开始开始组建电商团队，60多人的团队绝大部分都来自于阿里、盒马、叮咚买菜等互联网公司，2021年整个下半年，新组建的电商团队都在优化山姆app的用户体验，从商品结构，到搜索逻辑，再到履约链路，全部换了个遍

仅仅过了2年，到了2023年第四季度，山姆中国线上订单的占比就已经超过了50%。据行业推测，23年山姆线上年销售额已经逼近了400亿元，远超过叮咚买菜的220亿元、朴朴超市的260亿元、以及美团买菜不到300亿的规模

山姆本身客单价就高，因此可以轻松覆盖即时配送高昂的成本；山姆线下已经积累了庞大的忠实会员体系，因此线下业务获客成本却不高，因为跟线下共享一批会员，且坚持复购

• 那些困扰其他新零售玩家的难题，其实山姆在搭建线下零售逻辑的初期就已经被完美化解了，线上线下其实很多时候都是共通的

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